Digitalización o barbarie

Diego Pasjalidis | Perfil
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Teletrabajo

“Nada será igual y lo sabemos” dijo un importante CEO en una reunión virtual con sus pares de otras empresas y regiones. Efectivamente, los líderes están pensando la forma en la que sus organizaciones van a retomar su actividad conforme las restricciones comiencen a levantarse. ¿Será opcional de los empleados? ¿Será un beneficio para atraer y retener? ¿Existirán parámetros en función a los puestos y perfiles? ¿Será igual para todos los que cumplan una misma actividad, o dependerá de cualidades personales?

Tras poco más de un año de una experiencia forzada, para la cual muchos no estaban preparados desde lo hard (tecnologías y modelos de negocios) ni desde lo soft (mentalidad) para la dinámica remota, comienzan a surgir las primeras evidencias sobre el costo y beneficio de trabajar de manera virtual.

Marie Louise Mors y David M.Waguespack, ambos profesores de management e investigadores de prestigiosas universidades, publicaron recientemente en Harvard Business Review “Los equipos remotos triunfan rápido y fallan lento”. Luego de haber investigado el comportamiento de 5.250 equipos que trabajaban de forma online en diferentes organizaciones y geografías, los resultados fueron sorprendentes. El primero de ello fue que los equipos en donde los participantes trabajaban diseminados de forma remota fueron más eficientes que los que trabajaban de manera presencial, pero solo cuando el resultado del proyecto fue exitoso.

Home office, pandemia y derechos

Los equipos remotos consideran que vale la pena trabajar solo en aquellos casos en donde las personas creen que están desarrollando proyectos que serán exitosos, lo que los motivará a trabajar más duro y de forma más eficiente. Por su parte, los equipos presenciales tienen menos incentivos a trabajar de manera eficiente ya que no tienen que lidiar con el esfuerzo extra de coordinarse con las limitaciones de las distancia (horarios, conexión, gestión del tiempo y comunicación en reuniones grupales remotas, etc.), aunque también se muestran más permeables a asumir riesgos en desarrollar actividades en donde no saben si vale la pena avanzar, ya que no tienen ese esfuerzo adicional de coordinación, por lo que tienden a dedicar tiempo a tareas que no necesariamente serán productivas.

Otro de los hallazgos fue que en los equipos que trabajan en un mismo lugar físico tendían a abandonar proyectos que se perfilaban como fallidos de manera más rápida que los equipos remotos. Cuando los investigadores analizaron los proyectos que habían fracasado encontraron que los equipos presenciales simplemente los abandonaron y tomaron otros proyectos con una velocidad mayor que los equipos remotos. Estos últimos se mantuvieron intentando iterar nuevas soluciones antes de abandonarlos. Los equipos remotos se comprometen más con lo que hacen cuando creen que es una buena idea, aunque termine no siendo así. Además, estos equipos son de poner más esfuerzo desde el comienzo (en relación a los que trabajan de forma presencial) con lo que antes de abandonar un proyecto harán lo imposible por que sea exitoso, por todo el esfuerzo anterior que han aplicado, lo que redoblará su compromiso y hará que terminen fallando más tarde pero con más impacto respecto a sus pares presenciales. Su mayor fortaleza se convierte en su peor debilidad.

Fracasar rápido es un concepto muy difundido para el mundo emprendedor porque supone que los costos del aprendizaje serán menores cuanto antes ocurran. Esta investigación llama la atención al respecto: si el equipo es remoto, puede ser que los integrantes no solo no sean buenos fracasando rápido sino que además serán costosos, ya que para ellos es más difícil comunicar un fracaso o llegar a un acuerdo de cuando hay que abandonar un proyecto –algo que en la presencialidad es más fácil – además de estar menos preparados para aprender y moverse rápido hacia otro proyecto.

No lo es lo mismo la virtualidad que la presencialidad. Los líderes lo saben y este estudio parece comprobarlo. El desafío, entonces, estará en cómo estructurar una nueva estructura en formato híbrido: ¿cuánta injerencia deben tener los empleados en esta decisión?

No dejes que los empleados elijan los días para hacer home office.

Con este título publica su investigación Nicholas Bloom, docente de la Universidad Stanford y codirector del Programa “Productividad, Innovación y Emprendedorismo” del National Bureau of Economic Research. En ella se informa que “alrededor del 70% de las empresas, desde las más pequeñas a las multinacionales más importantes, planean migrar hacia algunas de las formas del trabajo híbrido”.

Entre algunos de los hallazgos relevados tras encuestar a 30 mil norteamericanos desde mayo 2020 hasta la actualidad, el 31,2% de los empleados dicen que no querrían volver a trabajar en sus oficinas. El estudio indica que estas respuestas normalmente provienen de empleados con niños, que viven alejados de su lugar de trabajo y con molestias para movilizarse. En el otro extremo, el 22,4% indica que esperan nunca más trabajar desde casa. En este caso, mayormente se trata de jóvenes solteros o sin hijos que viven en grandes ciudades cerca de los lugares de trabajo.

Pero no se trata solo lo que los empleados desean, sino de lo que es mejor para la organización. Existen dos grandes aspectos a considerar antes dejar en mano de los empleados la elección de cuantos días y cuando trabajar desde el hogar. El primero de ellos se relaciona con gerenciar un equipo híbrido, es decir, mientras algunos están en la oficina otros trabajan desde el hogar: trabajar con dos grupos tiene un fuerte impacto en la cultura. Los equipos remotos pueden ver lo que ocurre en una reunión virtual pero no los gestos, susurros o comentarios previos ni posteriores, lo que tiene impacto en su sentimiento de pertenencia.

El otro aspecto tiene que ver con un impacto en la diversidad. Según otro de los estudios en lo que participó el autor, denominado Por qué trabajar desde casa se mantendrá, (publicado en la Universidad de Standford, abril 2021), este impacto no es un elemento menor ya que los empleados que elijan trabajar desde casa probablemente tengan niños o parientes que cuidar, largas distancias que recorrer, o simplemente tiendan a realizar actividades rutinarias sin la necesidad o deseo de interrelacionarse con personas, lo que también impacta en la diversidad de pensamientos que estarán interactuando en la oficina. Según Bloom, esto también podría afectar al desarrollo de carrera ya que la posibilidad de ser promocionados se reduce un 50% para los trabajadores remotos versus sus pares presenciales, justamente por la menor interacción humana presencial.

Otras de las situaciones que suceden al planificar modelos híbridos es que las personas deciden en que días van a la oficina en función a cuando va (o no) su jefe o un determinado colega, lo que sin dudas impacta en las relaciones personales, el desempeño de las actividades, la cultura y el clima laboral.

El modelo de trabajo híbrido deberá considerar el uso eficiente de los espacios, una adecuada programación para atender las necesidades operativas de la organización, una gestión de los equipos clave para asegurar el desarrollo estratégico del negocio, y un adecuado balance entre la satisfacción del empleado y la necesidad de crear cultura digital que motive, involucre, asegure la diversidad y la equidad de oportunidades. Y todo esto en un contexto cada vez más incierto y dinámico en donde postergar una decisión puede ser la diferencia entre los que crecerán, los que se adaptarán para sobrevivir y los que desaparecerán.

 

Diego Pasjalidis. Ingeniero especialista en estrategias, innovación y transformación digital, autor del libro Inspiración Extrema, Head of Innovation & Digital de Stefanini Argentina y conferencista. Miembro de la Comisión Directiva del Buenos Aires Tech Cluster.