El CEO que ayudó a que el dólar se apoderara del mundo (1ra. parte)

Walter Wriston fue en su día una de las personas más poderosas del planeta. Presidente del gigante financiero Citibank y de su empresa matriz, Citicorp, era también un hombre con una visión. Tenía una ideología globalista profundamente influida por el economista Friedrich Hayek de un mundo en el que las libertades del mercado serían la base de la libertad individual. Si te fijas bien en las finanzas internacionales, las redes de información y las innovaciones logísticas que transformaron el comercio, verás la huella de Wriston por todas partes.

Las innovaciones financieras de Wriston ayudaron a crear el moderno mercado del eurodólar, un inmenso universo de operaciones financieras en dólares estadounidenses que se realizan fuera de las fronteras de Estados Unidos. Sus esfuerzos por construir un sistema privado de pagos globales bajo el control de Citibank a principios de los años 70 impulsaron a otros bancos a crear su propio sistema colectivo, para evitar ser arrastrados por Citibank.

La voluntad de Wriston de poner en práctica sus ideas cambió el mundo. Como explicó en 1979, la “red bancaria actual, con sus euromercados y su sistema de pagos automatizados” resultaba aburrida y técnica, pero tenía inmensas consecuencias políticas. Creía que si el dinero podía circular rápidamente de un país a otro, ya no podría ser dominado por las naciones, sino todo lo contrario. Sería el dinero el que gobernaría, sustituyendo la caprichosa tiranía de los políticos por el austero rigor de la disciplina de mercado.

Pero la tragedia de la globalización fue que hombres y mujeres como Wriston construyeron un mundo que parecía escapar al control de los Gobiernos, pero que en realidad estaba abierto de par en par al poder gubernamental y a su propia ruina.

El traqueteo de un motor steampunk

Al principio de la carrera de Wriston, en los años 60, la banca internacional apenas existía. Era lenta, tímida y perezosa. Los bancos estaban atrapados dentro de las fronteras nacionales por unas normas complejas y contradictorias establecidas tras el crack del 29. Bajo estas normas la mayoría de los bancos tenían muy poca competencia internacional y escasos incentivos para invertir en nuevas formas de hacer las cosas. Era casi imposible ser un auténtico banco internacional.

El sector bancario de los años 60 era una reliquia victoriana en la era moderna, un ruidoso motor steampunk de pistones oxidados y cables, con algunas piezas modernas atornilladas. Eric Sepkes, que ayudó a construir el sistema europeo de pagos, recordó más tarde cómo la operación londinense de Citibank dependía de un sistema de tubos para comunicarse entre la oficina que iniciaba los pagos a los clientes (prestatarios, empresas y corredores) y la que autorizaba esos pagos.

El personal tenía que escribir a mano las instrucciones de pago en un formulario, que luego metían en un bote e insertaban en un conducto que lo transportaba a su destino, donde el autorizador liberaba los fondos (la City de Londres había construido kilómetros de redes de tubos neumáticos en el siglo XIX). Un día, cuando los responsables de los pagos no recibieron respuesta de la autorización, descubrieron que el tubo se había bloqueado. Citibank tuvo que llamar a un limpiachimeneas para que arreglara el problema, lo que permitió volver a procesar los pagos de todo el continente europeo.

La banca mundial era un sistema de tubos misteriosos a una escala mucho mayor, con varios portales que recibían dinero, le hacían cosas caras e incomprensibles y lo escupían en otro lugar.  Nadie entendía del todo la maquinaria, y mucho menos las personas que supuestamente estaban al mando. Las actividades de la banca mercantil, en la que hombres de gran prestigio se apoyaban en sus conexiones sociales para conseguir tratos, seguían siendo rígidamente distintas de las tareas mundanas de procesamiento de pagos, que realizaban oficinistas femeninas rodeadas de enormes pilas de papel. Se tardaba mucho tiempo en enviar dinero a través de las fronteras. En un momento dado, la inflación en Argentina crecía tan rápidamente que la sucursal del Citibank en el país tuvo que convertir sus beneficios en cajas de whisky escocés para evitar que el valor de los ingresos se inflara antes de poder enviarlos a Nueva York.

Wriston ayudó entonces a reconstruir la máquina y crear un motor de transformación, soldando mercados nacionales desarticulados en una verdadera economía mundial. Su estrategia se basaba en dos ideas. La primera era que los mercados mundiales podían (si se les permitía) sortear los las normas aprobadas por los reguladores nacionales y acabar sustituyéndolas. La segunda era que la banca era una “rama del negocio de la información”.

Los precios de mercado proporcionaron una fuente de información crucial, resumiendo las decisiones de millones de individuos sobre qué comprar y vender. La tecnología ofrecía otra, al permitir a los bancos descubrir la información que tenían guardada e intercambiarla entre sí y con sus clientes. Con la tecnología adecuada, tareas aburridas como el procesamiento de pagos, podían convertirse en una fuente de beneficios y poder.

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Henry Farrell es profesor del SNF Agora en Johns Hopkins SAIS, ganador en 2019 del Premio Friedrich Schiedel de Política y Tecnología, redactor jefe de The Monkey Cage en The Washington Post y cofundador del popular blog académico Crooked Timber.

Abraham Newman es profesor de la Escuela de Servicio Exterior y del Departamento de Gobierno de la Universidad de Georgetown.