Cadena Marriott "La presencia es una forma de fidelizar al cliente"
Edición "dat0s 226"
Por: Redacción dat0s
Octubre 2019
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Fotografia: Revista dat0s 226

En uno de los salones del lobby del Hotel Marriott en Santa Cruz, con vista al decorado armonioso en una de sus imponentes paredes de ocho metros de alto dedicado a la Chiquitan√≠a, entrevistamos a Ricardo Calo, gerente regional de la cadena con sede en Buenos Aires, Argentina. El sector hotelero no ha parado de crecer en Bolivia en los √ļltimos cinco a√Īos. Un periodo bastante intenso. Desde que Marriott se puso en funcionamiento en Bolivia, ha logrado niveles adecuados de ocupaci√≥n de acuerdo a las caracter√≠sticas de la sociedad que mantiene con un grupo de inversionistas locales. Calo observa y admira la pared de madera que en su integridad est√° dedicada al patrimonio cultural cruce√Īo. Hablamos antes en off de la responsabilidad social y la sustentabilidad de la empresa comentando los cuidados medioambientales que ha incorporado. Menciona los envases pl√°sticos que van desapareciendo, la mejor distribuci√≥n de los espacios c√°lidos para evitar el uso indiscriminado de energ√≠a el√©ctrica y claro, la puntualidad en apurar procedimientos que permitan detectar otros componentes.

 

¬ŅCu√°l es el compromiso y la visi√≥n de una marca global como el Marriott tanto en Bolivia c√≥mo en el mundo? El compromiso es enorme, Marriott tiene 30 marcas, administra m√°s de 7.000 hoteles y tiene presencia en 130 pa√≠ses. Un ejemplo es nuestro programa de Viajero Frecuente que permite medir la presencia de m√°s de 130 millones de viajeros activos que han tenido por lo menos una estad√≠a en los √ļltimos 12 meses. Nuestro compromiso, por lo tanto, es ofrecer primero un producto de calidad, estar a la altura de nuestros viajeros y nuestra preocupaci√≥n en el contexto en el que hacemos negocios; medidas por el cuidado ambiental y, por √ļltimo, cuidar al personal que trabaja con nosotros ofreciendo oportunidades, desarrollo y capacitaci√≥n. Ejemplos tenemos miles. Gente que trabaja en nuestros hoteles 30, 35, 40 a√Īos que es un orgullo por la pasi√≥n en ofrecer calidad. En la cadena decimos ¬īcuida a tus empleados porque tus empleados van a cuidar a tus hu√©spedes¬ī. Parte de mi visita ha sido conocer a todo el personal. Creo que otro tema es mantenernos actualizados. La tecnolog√≠a tiene un impacto en la vida de todos.

La hoteler√≠a es un negocio tradicional en el que tenemos que tener las armas para competir. El viajero se va sofisticando y en esa medida tratar de entender hacia d√≥nde se nueve el rubro. Hoy se valora m√°s una experiencia. Investigamos e invertimos en esas experiencias, hemos creado el programa Marriotts Moments, que es curar experiencias √ļnicas; influenciar la vida de las personas es muy satisfactorio.

¬ŅC√≥mo eval√ļa la cadena su presencia en Bolivia? Estar en Bolivia era una tarea pendiente; en Latinoam√©rica tenemos 32 hoteles y hab√≠a una gran afluencia de viajeros que ven√≠an a Bolivia, tener presencia es fundamental. Era necesario estar en Bolivia, nuestro crecimiento con un socio local se dio de manera que estamos trabajando. Cada mercado es distinto y la potencialidad en Bolivia es crecer.

¬ŅBolivia es una buena plaza? Definitivamente, Santa Cruz es una ciudad muy interesante, tener m√°s capacidad hotelera nos permite posesionar el destino, sin duda hay que mejorar la infraestructura como los aeropuertos, por ejemplo. Tener presencia es una forma de fidelizar al cliente. Nos interesa estar en este mercado, La Paz nos interesa, Cochabamba igual, no descartamos nada. Estamos trabajando en un Sheraton y un Four Point¬īs by Marriott que se est√°n acabando de construirse cerca de aqu√≠. Cuando una ciudad comienza a tener hoteles de esta categor√≠a es m√°s f√°cil.

¬ŅCu√°l es el perfil de un empleado del Marriott? Nosotros trabajamos un balance siguiendo los siguientes indicadores: resultados financieros del hotel, competencia, satisfacci√≥n del hu√©sped y la satisfacci√≥n del empleado. Son las cuatro patas de una mesa. De ah√≠ todo lo que viene est√° gobernado por esos indicadores. Si no tenemos ese funcionamiento equilibrado, algo del negocio se va a perder. Son temas que est√°n en permanente medici√≥n, con oportunidades de mejora. Este hotel en particular tiene un nivel de servicios alt√≠simo, de los m√°s altos de la regi√≥n, es un orgullo haber logrado buenos resultados en poco tiempo.

¬ŅAdministrar un hotel es medir por d√≥nde va la sociedad? Los locales son los que ponen de moda el hotel, lo que nosotros tenemos que hacer es acercar el hotel a la comunidad, con cierto tipo de acciones; este es un hotel que lleg√≥ a sumar y queremos que la gente adopte el hotel para que entienda que vino a sumar.

En cuanto al crecimiento del hotel ¬Ņc√≥mo est√°n siguiendo los resultados? Todo hotel nuevo tiene un periodo de crecimiento de tres a√Īos, los n√ļmeros se est√°n comenzando a consolidar, creemos que la plaza debe mejorar, las tarifas que est√°n un poco bajas respecto a la regi√≥n; no estar√° descuadrada, pero el periodo de crecimiento se est√° dando quiz√° un poco m√°s lento. Observamos lo que pasa en la regi√≥n, entendemos que habr√° un mejor ciclo de la econom√≠a m√°s adelante. Notamos que los periodos previos a las elecciones frenan el crecimiento. Son ciclos. En Bolivia tenemos un producto de mucha calidad y estamos comenzado a ver que la ocupaci√≥n est√° mejorando.

¬ŅQu√© pa√≠ses se encuentran a tu cargo? A nivel Latinoam√©rica con base en Argentina; atendemos Brasil, Uruguay, Paraguay, Bolivia y Chile.

¬ŅAlgo que recuerdes de especial en estos pa√≠ses? Me gusta como la idiosincrasia local se traduce en el hotel. En Rio ves la alegr√≠a del carioca, en Sao Paulo la seriedad de la gente; en Uruguay la calidez del uruguayo, el argentino es m√°s directo, en Chile ha evolucionado mucho y el nivel de calidez es un distintivo de la gente en Bolivia. Adem√°s, me ha gustado mucho el inter√©s que tiene la gente aqu√≠ de capacitarse, crecer y destacarse.

¬ŅQu√© consejo le dar√≠a a esta gente? La cadena tiene un mont√≥n de herramientas de capacitaci√≥n que ayudan a ser constantes. Dir√≠a que todo depende del esfuerzo individual; saber leer el hu√©sped, es clave. Saber cu√°ndo hay que hablar al hu√©sped; la lectura del otro es fundamental. Hablar idiomas y aprovechar las oportunidades. Yo comenc√© como maletero, luego pas√© a ama de llaves, a la cocina, fui aprendiendo mucho. Es lo que trato de transmitir, es un esfuerzo grande, pero tiene su compensaci√≥n.

¬ŅAlgo que te quite el sue√Īo? Me preocupa que el crecimiento se mantenga, pero tambi√©n me interesa desarrollar gente local. Me gustar√≠a tener un gerente nacido aqu√≠ en unos cuatro a√Īos y obviamente me interesar√≠a que los socios est√©n contentos. Me quita el sue√Īo entre tantos hoteles estar siempre comunicado. Cuando uno mira la econom√≠a regional me gustar√≠a adelantarme para saber c√≥mo estaremos de aqu√≠ a seis meses.

Expl√≠canos los programas de fidelizaci√≥n, ¬Ņc√≥mo funcionan? Este a√Īo se lanz√≥ el programa Bonvoy que permite al cliente sumar puntos por hospedaje y servicios, hay Titanium y Ambassador que reconocen a nuestros hu√©spedes aglomerando 30 marcas en 130 pa√≠ses. Todos los hoteles dan los mismos beneficios. Hemos generado nuevos productos en mercados donde no hay Marriott. Es el caso del programa Houman Villas. Son alrededor de 2.000 casas de alquiler con determinadas especificaciones sobre todo en Europa y EEUU. Hay programas como el All Inclusive y otros que est√°n dedicados al esparcimiento con componentes que los hacen √ļnicos.

 

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