Liderar rápido, liderar despacio

Por Fabio Pereira, Head of Open Innovation Labs, Red Hat Latinoamérica y autor del libro Conciencia Digital.
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Fabio Pereira

Cuando usted se despierta, ¿se pregunta si hoy es día de cepillarse los dientes? Espero que no. Simplemente se los cepilla sin pensarlo. Tomamos esa decisión automáticamente, de forma rápida. Y en nuestro rol como líderes de una organización, ¿será que también tomamos decisiones de modo automático, sin pensar?

Como líder, uno de mis retos más importantes es contratar a personas maravillosas. Hace algunos años estaba entrevistando a un profesional para un puesto y en menos de cinco minutos de charla sentí que lo quería contratar.

Algo muy fuerte dentro de mí me decía: ¡Sí, contrátalo! Hice una pausa, respiré hondo y traté de analizar qué elementos durante aquel breve tiempo habían sido tan relevantes para que yo tomara una decisión tan importante cómo contratar o no a alguien. Al analizarlo, me di cuenta de que estaba tomando una decisión inconsciente, influenciado por factores y características de la conversación que habían tocado mucho más mi lado emocional que mi lado consciente y más racional.

Pensar rápido, pensar despacio

La primera vez que leí el best seller Pensar rápido, pensar despacio (Thinking, Fast and Slow, por su título original en inglés), escrito por Daniel Kahneman, ganador del premio Nobel de Economía, quedé fascinado. La obra, que sintetiza años de investigación del autor, es un llamado a sumergirse en la mente humana y sus estrategias, artimañas y atajos para la toma de decisiones.

En su libro, Kahneman nos muestra dos formas básicas de cómo se desarrolla el pensamiento: una de manera rápida, intuitiva y emocional; la otra lenta, con más esfuerzo cerebral y lógica. Es el reconocimiento de esos dos sistemas y el equilibrio en su utilización que hace que las elecciones diarias sean más conscientes y eficaces.

Según estudios realizados por la comunidad científica global, tomamos, en promedio, cerca de 35 mil decisiones al día. En casi un 90 % de ellas empleamos lo que Kahneman identifica como cerebro rápido, que también es muy citado como cerebro automático (tal vez usted ya haya escuchado a alguien decir «Hice eso en automático»). Este representa la caja de pensamientos influenciados por tendencias y patrones preestablecidos. Son decisiones intuitivas y vinculadas con el lado reactivo y emocional, lo que muchas veces nos impide ver las cosas con claridad.

A su vez, el cerebro lento está conectado con el pensamiento más analítico. Con base en la concentración y en complejos análisis de distintas posibilidades y situaciones, tarda cierto tiempo para elaborar su conclusión. En este proceso, cuenta con una serie de estrategias capaces de orientar la decisión hacia la mejor posible. Aunque parezca más eficiente, permanece en segundo plano la mayor parte del tiempo.

Esto sucede porque nuestro cerebro es perezoso y prefiere usar hábitos ya conocidos y tendencias en vez de pensar y buscar nuevas soluciones.

Abandonar a la «manada»

Todas nuestras elecciones diarias, por pequeñas que parezcan, pueden cambiar el rumbo y las rutas de nuestra vida. Este escenario es aún más evidente en el mercado corporativo.

Una encuesta de la consultoría McKinsey señala que la toma de decisiones consume gran parte del tiempo de los gestores, lo que puede llegar a un 70 % para los ejecutivos a nivel de dirección. Sin embargo, según la mayoría de los participantes del estudio, esta elevada inversión no está bien administrada y provoca pérdidas millonarias anuales para las organizaciones.

Los pensamientos y las consecuentes decisiones son la base para avanzar, evolucionar y, principalmente, innovar. Mantenerse centrado en el «efecto de manada», siguiendo solo tendencias y patrones preestablecidos por otras personas u organizaciones, puede significar seguir en la dirección contraria para quien busca pensar fuera de la caja y tomar la delantera.

En este momento de acelerada transformación digital es necesario reconocer el funcionamiento del cerebro, romper con tendencias inconscientes y pasar a equilibrar el uso de sus funciones rápidas y lentas. Especialmente para los líderes, nivelar esos dos sistemas en su gestión diaria es fundamental para minimizar los errores, garantizar el involucramiento del equipo y la sustentabilidad de los negocios.

La conexión entre las dos formas de pensar y su correcta utilización también fomenta las tomas de decisiones más ágiles y colabora para un cambio de comportamiento más profundo. No es casualidad que las grandes organizaciones estén capacitando a sus líderes para superar las tendencias y expandir su consciencia sobre las maneras de tomar decisiones.

Este movimiento está vinculado con la urgente necesidad de una transformación cultural en las compañías, capaz de ser la espina dorsal de una transformación digital exitosa.

Un estudio realizado por Harvard Business Review a pedido de Red Hat, líder mundial en el suministro de soluciones open source, ha demostrado que para el 63 % de los líderes entrevistados la gran barrera para una transformación digital efectiva es justamente la cultura.

Cambiar los hábitos y pensamientos es un reto, requiere tiempo y exige una gran dedicación. Pero lograr el equilibrio entre la agilidad y la reflexividad es una de las habilidades fundamentales que deben desarrollar los líderes y liderados en aquellas empresas que quieran avanzar una casilla más en el tablero de los negocios.

Crear consciencia

Un buen líder debe tener un profundo conocimiento no solo de su pensamiento y conducta sino también de los demás. Al dominar los artificios para la toma de decisiones puede definir estrategias capaces de aumentar las ventas, la fidelización de los clientes y la satisfacción del equipo y de mejorar la relación con los liderados. La comprensión del modus operandi del cerebro refuerza el poder de influencia que, cuando se lo emplea con moral y ética, es capaz de garantizar formidables resultados.

Saber controlar las decisiones también mejora los procesos y contribuye para gestionar al equipo de manera más inteligente. Permite, por ejemplo, automatizar actos repetitivos, hábitos impulsados por el cerebro rápido, para aumentar la productividad del equipo. El líder precisa ser consciente de que los humanos deben hacer actividades de humanos, dejándoles a las máquinas las actividades de máquinas, que no requieren habilidades como el pensamiento crítico, la creatividad o la inteligencia emocional.

El gestor también puede recurrir a otras estrategias para alcanzar calidad y velocidad en todos los tipos de decisiones. Una de ellas es crear estructuras organizativas ágiles, con equipos que tienen autonomía para tomar decisiones iterativas rápidas. Este proceso amplía la colaboración, el conocimiento y el intercambio de experiencias y ayuda a dirimir decisiones sesgadas por una única óptica u opinión. Además, permite acelerar la innovación por medio del intento y error.

El despertar hacia la consciencia es doloroso; es un camino repleto de obstáculos que perdurará toda la vida. Cada día habrá un nuevo descubrimiento y un nuevo trabajo para romper viejos hábitos, abriendo espacio a una nueva cultura. Pero explorar los límites de la mente humana trae importantes recompensas. Solo este conocimiento es capaz de fomentar cambios efectivos, tanto para el desarrollo de líderes mejor preparados y humanos, como para la construcción de organizaciones estructuradas, negocios más rentables y sociedades más conscientes.